Les stratégies d’acquisitions

La croissance externe se caractérise par un regroupement intégral ou partiel de plusieurs organisations et permet de faire évoluer l'entreprise (pénétration de nouveaux marchés, accès à de nouvelles technologies, développement de nouvelles ressources et compétences). Elles repose sur des stratégies de fusions et d'acquisitions.

Modes d'acquisition

• L’acquisition simple : 
• Rachat de l’entreprise cible ou de son capital (OPE ou OPA) par une autre entreprise de façon amicale ou agressive.
• L’une et l’autre peuvent conserver leur identité ou fusionner.
• La fusion
• Réunion des passifs et actifs des entreprises concernées. Les entités juridiques disparaissent au profit d’une nouvelle ou de celle qui acquiert avec quelques changements statutaires.
• Cela peut entraîner des modifications de nom.
• La fusion scission
• L’entreprise cible est achetée puis démantelée. Le repreneur ne conserve que la partie qui l’intéresse et revend ou dissout le reste.
• La cible perd généralement son identité et cesse d’exister.
• L'apport d'actifs
• La cible amène ses actifs (savoir-faire, outils de production, immobilier…) l’ensemble étant valorisé sous forme de parts du capital de la nouvelle entité.
• Cela peut entraîner des modifications de nom.

Quelques exemples de fusions :

• Vodafone/Mannesmann (télécoms) : 203 milliards de dollars en 1999/2000.
• AOL/Time Warner (médias) : 182 milliards en 2000/2001.
• BHP Billiton/Rio Tinto (mines) : 147 milliards en 2008 : Echec !
• AT&T/BellSouth (télécoms) : 89 milliards en 2006.
• Pfizer/Warner-Lambert (pharmacie) : 89 milliards en 1999/2000.
• Exxon/Mobil (pétrole) : 85 milliards en 1998/1999.
• Glaxo Wellcome/SmithKline Beecham (pharmacie) : 79 milliards en 2000.
• Travelers/Citicorp (finance) : 73 milliards en 1998.

Les limites des acquisitions

• Les entreprises acquises peuvent perdre leur expertise car elles ont du mal à se retrouver dans l’organisation et la culture de l'entreprise absorbante.
• Lorsqu’une entreprise est rachetée, des activités disparaissent du fait de la rationalisation et la disparition des activités redondantes.
• Les salariés sont stressés car ils ont peur d’une réduction considérable des effectifs et ainsi de devenir chômeurs. Ils sont en phase d’incertitude (tensions, incompréhensions), ils doivent s’adapter à une nouvelle culture. 
• La concentration a toujours un coût social et un coût économique

FIN.